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BPR助阵企业ERP系统成功应用

如今,我国企业已经过了“上ERP系统找死,不上ERP等死”的阶段,因此,企业用户可以大胆地选择实施和应用ERP系统了。不过,据统计,我国企业ERP系统实施成功率低然较低。

  也许对大多数企业而言,决定购买一个ERP系统是一件相对容易的事情,但ERP系统的实施却是充满了挑战与风险的。我们可以看到的一个事实就是,许多公司投入巨额资金上马ERP项目却收效甚微。然而我们也要承认仍旧有一些公司的确成功实施并且充分利用了它们的ERP系统。这些企业的成功正是由于它们遵循了一个简单的实施哲理的结果:即首先理解它们的业务流程,然后进行简化、重组,最后才实现操作自动化。在这看似简单的实施方式中,蕴含了一个十分重要的概念,也是近来在ERP实施中谈论最多的一个概念——业务流程重组。

 

  1、业务流程重组的概念业务流程重组(或企业过程重组、企业经营过程再造) BPR (Business Process Reengineering)是最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出,在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization),建立全新的过程型组织结构(Process-Oriented Organization),从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。

 

  它的重组模式是:以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。在这个定义中,"根本性"、"彻底性"、"戏剧性"和"流程"是应关注的四个核心内容。根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题,如"我们为什么要做现在的工作?"、"我们为什么要用现在的方式做这份工作?"、"为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作?"等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考,企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。彻底性再设计意味着对事物追根溯源,对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补,而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程,创造发明全新的完成工作的方法;它是对企业进行重新构造,而不是对企业进行改良、增强或调整。戏剧性意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等,进行重组就要使企业业绩有显着的增长、极大的飞跃。业绩的显着增长是BPR的标志与特点。最后,业务流程重组关注的是企业的业务流程,一切"重组"工作全部是围绕业务流程展开的。"业务流程"是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链(Value Chain),竞争不是发生在企业与企业之间,而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业,才有可能真正获得市场上的竞争优势。

 

  2、ERP系统实施中进行业务流程重组的必要性经过了上面的解释,可能有人会问:ERP系统只是一套管理软件,我们实施ERP为什么非要进行业务流程重组呢?我想这也就是许多应用ERP的企业在认识上的一个误区。其实,ERP的应用,不仅仅是引入一套现代化的管理软件,使企业的日常经营管理活动自动化,它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革,使其更加合理化、科学化,从而大幅度地提高企业的经营效益。可以毫不夸张地说,企业应用ERP后效益的提高,一方面是来自于ERP软件本身,另一方面就是得益于业务流程重组。这也就是我们为什么这样强调在ERP应用中进行业务流程重组的重要性的原因了。具体说来,它的必要性体现在以下方面:

 

  (1)ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程重组。因为我们都知道,ERP最早是从西方发达国家传入我国的,它们是典型的市场经济运行模式,因此它们的ERP软件正是适应这一市场状况和管理要求而设计的先进的企业管理信息系统。而我国目前还处于从传统的计划经济体制向市场经济的过渡阶段,市场经济的发展还很不完善,许多企业的管理方法和管理手段都很落后,还没有完全地转变过来,与西方发达国家的差异很大,这样的一种企业管理现状就必然要求企业在应用ERP之前,首先要进行业务流程的重组,按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造。

 

  (2)ERP软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程重组。ERP软件的应用改变了我们传统的经营管理方式,它将企业的经营管理活动按照其功能分为了像制造、分销、财务、人力资源管理等几大模块,它们的功能实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新的安排,以保证ERP功能的实现。如ERP系统运行需要大量、有效的基础数据,而系统自身是无法判断这些数据准确与否的。这就需要我们必须对基础数据进行优化分析,也就是说企业在ERP应用前一定要开展管理咨询和业务流程重组,通过强化企业管理来确保基础数据的准确性。这个阶段的工作是不可逾越的,特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放的状况而言,就显得更为必要。这就好像应用ERP可降低库存量和资金占用,如果不对安全库存量、采购提前期、采购批量和市场行情等进行准确的分析和设定,那么ERP又怎能有效地降低库存量和资金占用呢?诸如此类的问题不解决,ERP应用效益难以实现,产生的效益也就很有限。

 

  (3)ERP系统的应用目的要求企业实施业务流程重组。从根本上来讲,企业应用ERP的目的在于改善企业经营管理,提高企业经济效益。这样的一个最终目的就必然要求企业能够借助于ERP在企业中的实施应用,不断地优化它的业务流程,使整个经营活动更加符合科学管理的要求。因为对任何企业来说,在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方,如果不能够首先对这些不合理的流程进行彻底改造,而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动化转变,则ERP实施的效果可想而知。因为利用ERP系统使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩,只会导致低效的流程和浪费。由此可见,业务流程重组是促进企业成功应用ERP的一个重要的因素,它的作用不容忽视。那么,我国的企业在实践中又应该怎样利用BPR来为企业带来效益呢?这就是我们下面所要谈到的问题。

 

  3、实施业务流程重组的方法根据BPR的思想精髓,我们可以将BPR的实施结构设想成一种多层次的立体形式,整个BPR实施体系由观念重建,流程重建和组织重建三个层次构成,其中以流程重建为主导,而每个层次内部又有各自相应的步骤过程,各层次也交织着彼此作用的关联关系。

  (1)BPR的观念重建这一层次所要解决的是有关BPR的观念问题。即要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念,使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。它主要涉及到三个方面的工作:

  1)组建BPR小组。由于BPR要求大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式,这就需要有很好的领导和组织的保证。所以,在企业内部要成立专门的领导小组负责ERP应用中的业务流程重组。

  2)前期的宣传准备工作。它可以帮助企业的员工从客观的和整个企业发展的角度,来看待并理解业务流程重组及其对本企业带来的重要意义,以避免由于员工的不理解,造成的企业内部的人心恐慌和对BPR的抵触情绪。

  3)设置合理目标。这是为了给业务流程重组活动设置一个明确的要达到的目标,以便做到"心中有数"。常见的目标有:降低成本、缩短时间、增加产量、提高质量、提高顾客满意度等等。

  (2)BPR的流程重建流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计,然后重新构件新的流程的过程。它主要包括三个环节:

 

  1)业务流程分析与诊断。它是对企业现有的业务流程进行描述,分析其中存在的问题,并进而给予诊断。

 

  2)业务流程的再设计。针对前面分析诊断的结果,重新设计现有流程,使其趋于合理化。流程再设计可以表现为:①经多道工序合并,归于一人完成;②将完成多道工序的人员组合成小组或团队共同工作;③将串行式流程改为同步工程等。

 

  3)业务流程重组的实施。这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中来。

  (3)BPR的组织重建组织重建的目的,是要给业务流程重组提供制度上的维护和保证,并追求不断改进。

 

  1)评估BPR实施的效果。与事先确定的绩效目标进行对照,评价是否达到既定的目标,如在时间、成本、品质等方面的改进有多少;流程信息管理的效率如何等。

 

  2)建立长期有效的组织保障。这样才能保证流程持续改善的长期进行。具体可以包括:建立流程管理机构,明确其权责范围;制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则,逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。

 

  3)文化与人才建设。企业必须建立其与流程管理相适应的企业文化,加强团队精神建设,培养员工的主人翁意识。同时新的业务流程也对员工提出了更高的要求,这也要求企业注重它内部的人才建设,以培养出适应于流程管理的复合型人才。

  综上所述,企业想要成功实施ERP系统并不是不可以,也不是很难,就看你怎样做。以此类推,整个企业信息化过程也是如此。

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